¿Qué tipo de background necesita un gerente, entendido como líder y organizador de personas, recursos y estrategias, frente a un futuro cada vez más incierto? Atrapados en una realidad económica y social, cada vez más cambiante y dinámica, tanto el sector educativo como el empresarial tienen que plantearse el problema de los valores y de los rasgos que se requerirán a los gerentes para que mantengan sus conocimientos y sus acciones, por ende, sus negocios competitivos en el mercado y sus perfiles sean visibles ante el mundo de las oportunidades laborales.
En esta fase de
cambios extremos y rápidos, especialmente en América Latina con la apertura de
las economías y la revolución de las comunicaciones, lo que queda bastante
claro es que nos estamos moviendo hacia un entorno determinado más por las soft skills o habilidades blandas, las capacidades blandas,
que no son representables matemáticamente ni son codificables al 100%.
En ellas, juegan un papel relevante la persona y sus relaciones, pues, el elemento decisivo para las relaciones laborales y la imagen transmitida así como para la capacidad de interpretar la realidad de manera múltiple y compleja, relacionándose con lo material y lo inmaterial sin discontinuidad: no todo será técnica, el core será una mezcla de arte y profesión.
Otra cuestión sería, entonces, cómo ese bagaje de experiencias, técnicas, intuiciones y sabidurías se puede codificar y enseñar eficazmente. En este sentido, el MBA ha sido tradicionalmente una gran referencia, aunque no ha estado exento de críticas y rigideces que han comprometido su eficacia real y percibida para con la empleabilidad.
Un punto importante está en tratar de escalar la “torre de marfil” y la impermeabilidad de los programas y fomentar el pluralismo, la apertura y las interacciones, primero, dentro de la academia y, luego, entre la academia y los fenómenos objeto de estudio.
Este “pluralismo académico” sería, por tanto, parte de la solución, aunque, por sí solo, no constituye una garantía para la ampliación de los confines del discurso de la administración y de su comunidad, las cuales pueden volver a caer en el error de crear y afirmar como verdad unos supuestos comúnmente aceptados y unas simplificaciones convenientes.
Otro elemento es la difusión, entre los educadores de nivel superior, sobre todo el MBA, y sus instituciones de referencia, de la conciencia de que no son simplemente unos agentes transmisores de conocimientos y contenidos, sino que una función muy valorada por el mercado: la de ser mecanismos de selección social y, por este conducto, conformadores de las características del gerente del futuro y de una clase socioprofesional definida y en constante evolución.
Bajo este esquema, la recepción e incorporación de los avances científicos y psicométricos en la medición de las prestaciones humanas, de las “potencialidades gerénciales” y de las distintas habilidades e inteligencias humanas en el mundo laboral, tanto las más útiles en la administración de hoy como las más estratégicas para el futuro, han sido desatendidas casi por completo por los MBA y también por la comunidad académica en su totalidad.
Se han manejado, en cambio, criterios y parámetros fijados por tecnologías preexistentes y raramente cuestionadas.
La discusión sobre los líderes del presente y del futuro pasa por el reconocimiento de que los mercados laborales y educativos no han sido mecanismos de juicio y selección adecuados y completos para las habilidades humanas y los resultados gerénciales deseables hoy y en las próximas décadas.
Asimismo, cabe destacar que es importante que las escuelas de negocios consideren una doble perspectiva: tanto la del valor de desarrollo de sus programas como de su valor de selección, a partir de las capacidades (skills) y actitudes (proclivities) que el MBA del futuro aspira a cultivar y de cómo estás influirán y agregarán valor en las organizaciones en que el nuevo “tomador de decisiones de alto valor agregado” operará.
Normalmente, se piensa en los mercados laborales y, en especial, en el mercado del trabajo y del talento para gerentes, como sistemas que, en su conjunto, serían el árbitro de lo que un “buen MBA” debe ser y de su valor (no solo económico).
Sin embargo, cabe distinguir entre el papel con que este paquete educativo cumple como árbitro y medidor – adjudicador de valor, con las imperfecciones y distorsiones típicas de todo mercado no perfecto – y otro importante papel que, quizás, no pueda cumplir cabalmente. Aludo a la tarea de diseñar y articular los nuevos conceptos y categorías que harán del gerente del futuro un tomador estratégico de decisiones: en este sentido, se trata de comprender que los mercados han sido falibles y meros receptores de conceptos, no forjadores y anticipadores de complejidades.
Este papel lo cubren efectivamente otras categorías de operadores, a los que hace falta referirse para mejorar la educación empresarial, como son los empresarios intelectuales, los visionarios pedagógicos, los innovadores educativos, los académicos del sector y los personajes puente entre el mundo de los negocios, la sociedad y las escuelas.
En ellas, juegan un papel relevante la persona y sus relaciones, pues, el elemento decisivo para las relaciones laborales y la imagen transmitida así como para la capacidad de interpretar la realidad de manera múltiple y compleja, relacionándose con lo material y lo inmaterial sin discontinuidad: no todo será técnica, el core será una mezcla de arte y profesión.
Otra cuestión sería, entonces, cómo ese bagaje de experiencias, técnicas, intuiciones y sabidurías se puede codificar y enseñar eficazmente. En este sentido, el MBA ha sido tradicionalmente una gran referencia, aunque no ha estado exento de críticas y rigideces que han comprometido su eficacia real y percibida para con la empleabilidad.
Un punto importante está en tratar de escalar la “torre de marfil” y la impermeabilidad de los programas y fomentar el pluralismo, la apertura y las interacciones, primero, dentro de la academia y, luego, entre la academia y los fenómenos objeto de estudio.
Este “pluralismo académico” sería, por tanto, parte de la solución, aunque, por sí solo, no constituye una garantía para la ampliación de los confines del discurso de la administración y de su comunidad, las cuales pueden volver a caer en el error de crear y afirmar como verdad unos supuestos comúnmente aceptados y unas simplificaciones convenientes.
Otro elemento es la difusión, entre los educadores de nivel superior, sobre todo el MBA, y sus instituciones de referencia, de la conciencia de que no son simplemente unos agentes transmisores de conocimientos y contenidos, sino que una función muy valorada por el mercado: la de ser mecanismos de selección social y, por este conducto, conformadores de las características del gerente del futuro y de una clase socioprofesional definida y en constante evolución.
Bajo este esquema, la recepción e incorporación de los avances científicos y psicométricos en la medición de las prestaciones humanas, de las “potencialidades gerénciales” y de las distintas habilidades e inteligencias humanas en el mundo laboral, tanto las más útiles en la administración de hoy como las más estratégicas para el futuro, han sido desatendidas casi por completo por los MBA y también por la comunidad académica en su totalidad.
Se han manejado, en cambio, criterios y parámetros fijados por tecnologías preexistentes y raramente cuestionadas.
La discusión sobre los líderes del presente y del futuro pasa por el reconocimiento de que los mercados laborales y educativos no han sido mecanismos de juicio y selección adecuados y completos para las habilidades humanas y los resultados gerénciales deseables hoy y en las próximas décadas.
Asimismo, cabe destacar que es importante que las escuelas de negocios consideren una doble perspectiva: tanto la del valor de desarrollo de sus programas como de su valor de selección, a partir de las capacidades (skills) y actitudes (proclivities) que el MBA del futuro aspira a cultivar y de cómo estás influirán y agregarán valor en las organizaciones en que el nuevo “tomador de decisiones de alto valor agregado” operará.
Normalmente, se piensa en los mercados laborales y, en especial, en el mercado del trabajo y del talento para gerentes, como sistemas que, en su conjunto, serían el árbitro de lo que un “buen MBA” debe ser y de su valor (no solo económico).
Sin embargo, cabe distinguir entre el papel con que este paquete educativo cumple como árbitro y medidor – adjudicador de valor, con las imperfecciones y distorsiones típicas de todo mercado no perfecto – y otro importante papel que, quizás, no pueda cumplir cabalmente. Aludo a la tarea de diseñar y articular los nuevos conceptos y categorías que harán del gerente del futuro un tomador estratégico de decisiones: en este sentido, se trata de comprender que los mercados han sido falibles y meros receptores de conceptos, no forjadores y anticipadores de complejidades.
Este papel lo cubren efectivamente otras categorías de operadores, a los que hace falta referirse para mejorar la educación empresarial, como son los empresarios intelectuales, los visionarios pedagógicos, los innovadores educativos, los académicos del sector y los personajes puente entre el mundo de los negocios, la sociedad y las escuelas.
